《可复制的领导力》

《可复制的领导力》

因为,孔夫子一直讲“述而不作”,这个全世界有那么多前辈,那么多好的知识,转述的工作还没有做完,竟然自己又添加了一些学术上的负担。但是,这本书我又觉得有点价值。因为,我平常讲这个课要讲三天的时间,讲了整整十年。我觉得帮助到了不少的企业,因为,有很多不管是大型企业还是中小型的企业在上完了这门课之后,都会给我反馈说改变还是蛮大的。

我自己做公司的时候,几乎都会用到这本书里所讲到的领导力的方法。所以,我觉得它是一个能够给别人创造价值的一个学问,什么叫作“可复制的领导力”?

我们中国人通常有一种感觉,我们会说领导力是一种感觉。我在课堂上会问我的学生,我说你们觉得领导力坐这能学会吗?他们说学不会,这我都十几年的经验才能有点领导力,我说既然都知道学不会,干吗还坐这?多浪费时间。

实际上领导力是完全可以通过在课堂上学习学会的,我知道很多人听到这句话就已经开始摇头了。事实上,这是东西方观念的一个根本差别。我经常问大家,我说你们知道孔子这个人最大的弱点是什么?大家都知道我很喜欢孔子,我讲那么多孔子的书,但是你也得知道孔子也会有弱点,孔子弱点是什么呢?

他们说,这人食古不化,说这人不爱变革,说这人太教条,都不对,这都不理解孔子。孔子最大的弱点是,他不会培养普通人,孔子只会培养聪明人。你看他有多少弟子?我们讲孔夫子弟子三千,身通六艺者72人,什么意思?

收学费是收了3000份,培养出来能够毕业的只有72个。能够进到《论语》当中提到名字的只有22个。最后,能够坐在庙里边跟孔子一块接受祭拜的只有10个,叫十哲。

所以,他这个成功率真的不算高,3000多人培养出70多个能毕业。回忆一下,我们上中学的时候,我们班上的老师在关注哪些孩子?我记得我们老师上学的时候,在教室里边转,一边就转一边数,我们班70多个人,我们老师数到15个就走了。

他数什么?后来毕业以后去问老师,老师说他每天早上这样数的,他说这个北大、清华、交大、复旦,数15个能够上重点的,今年的任务完成了。15名以后老师的态度是,你别捣乱别影响我的前15名,你不好好上学我叫家长,但是我这前15名很重要。

原因是什么?因为我们中国人或多或少地都会受到孔夫子的影响,孔夫子教人的过程当中,他的方法非常的高妙。

基本上,你看东西方哲学的比较都差不多,高处的东西都很接近。但是,孔子的表达特别的简单,就是一句话,但这句话你能不能听懂,那得看你的造化。所以,孔夫子挑出来颜回、子贡、子路这样特别厉害的人,剩下不行的就种地去。

所以,这样方法保证了中国过去的2000多年间,一直到甲午战争之前,中国都是在全世界领先的一个非常重要的原因。因为那时候是农业社会,农业社会需要什么?农业社会需要大量的听话的劳动力。

“常使民无知无欲,虚其心实其腹”就对了,这人脑袋空空的,就是努力干活。他不需要领导谁,他只需要自己一家人,能够把这个地种好就可以了。

“凿井而饮,帝力何有于我哉。”无所谓,所以只需要有七十二贤人这样的人治国,这国家就OK了。但是,一进入工业革命以后,你发现我们中国就立刻落后了,原因就是工业革命之后整个社会进入工业时代。它所需要具备的就是合作、团队,每一个岗位上的人都非常重要。

这时候,整体国民素质就变得尤其重要了。所以,我们说中国发展的这么长时间,我们和欧美发达国家比起来,在人的方面最大的差距在哪?我经常讲我们并不缺有钱人,并不缺聪明人,并不缺具有创新精神的人。但是,我们得承认,我们的整体国民素质还是比(和)人家有一定的差距。

为什么西方人就那么重视整体国民素质的培养?你要回到西方的传统当中去看,你会发现柏拉图跟苏格拉底他们那时候教学教什么呢?最有名的是三段论,大前提,小前提,三段论。有一个人问柏拉图什么是人?柏拉图他说,人就是无毛的两腿动物,你要定义,我就给你一个定义。

这学生回家总觉得不对,找了一只鸡,把这个鸡拿来毛全部拔光。第二天,拎着这个秃鸡去见柏拉图,说老师,你看这就是人,无毛的两腿动物。很明显,这个定义是错的,但他们在玩什么呢?他们在玩逻辑,大前提,小前提,三段论。

所以,西方人最擅长的一件(事)是什么?把各种各样的事情都做成第一步、第二步、第三步,这是在我和大量的500强公司打交道的过程当中所发现的一个特别有意思的现象。

比如领导力这件事,领导力在我们很多国人看来,会觉得领导力很神秘。领导力是一种气质,领导力是多年培养下来的东西,你想想看你自己花了多少年才有了今天这点领导力。如果我要求你把你这点领导力,推宫换血给到你的年轻人身上,你还得再花多少年?

因此,你会发现我们的企业,一个副总裁跟你干了十年,有一天突然跳槽跑掉了,气死我了。就是觉得这个人太没良心了,我培养你想把女儿嫁给你,竟然跑了。我们很多企业都是被这些没良心的人颠覆的,就好像孔夫子一辈子着力地培养颜回,结果,颜回比孔子死得还早,叫“不幸短命死矣”。

孔子哭得那个难过,说天丧我,天丧我,因为要绝了,这就是我们的一个副总裁被人撬走的感觉,觉得没法干了。

但是,你看宝洁、强生、IBM、可口可乐这些大公司,他们的人员流动性要比我们的民营公司高得多。但你有没有发现,它因为走了一个副总裁所有业务就完蛋,或者换了一个北京区的经理,所以北京的业务就完蛋了?没有,为什么?

宝洁公司都是校招,它招的都是校园来的这些孩子们。这些孩子进到宝洁以后,连续两三个月的入职的训练,训练完了这个人就能上岗干活了。所以,猎头为什么喜欢挖人家的人?凡是在这种公司干过两三年的人出来就能用。

人家为什么能够有这么一套体系呢?原因就是他们把一切在工作当中所要用到的管理工具,全都做成了第一步、第二步、第三步,这就是我为什么把这本书的名字叫作可复制的领导力的原因。

它一点都不高妙,绝对不会是只有老板才能够学得会的东西。但是,你一旦学会了,你可以转身就教给身边所有的人,每个人都可以具备领导力。我举一个例子,举个例子让大家深刻地理解。有一次,我听包政先生讲课,包政先生讲说,日本人给员工布置工作,至少要说五遍。大家知道日本人的管理大部分是从西方来的,从美国这个戴明的思想过来的。

怎么说五遍?你看表演一下。第一遍说渡边君,麻烦你帮我做一件什么什么事,第一遍说完了。渡边君说嗨,转身就要走。他说别着急,回来,麻烦你重复一遍。第二遍重复一遍,重复一遍完了以后说,那我可以走了吗?别着急,我再问你,你觉得我让你做这事的目的是什么?你让我做这个事的目的大概是为咱们这次录书,能够录得很顺利,三遍,这次我可以走了吗?

别着急,我再问你,做这个事会不会出现意外?出现什么情况你向我汇报,出现什么情况你自己做决定?这个事有这么几种情况,如果发生这样的情况,我就向您汇报,如果发生那种情况,我就自己做决定,你看可以吗?四遍问完,第五遍说最后一遍,好我再问你,如果让你自己做这个事,你有什么更好的想法和建议吗?

如果让我自己做的话,我打算怎么做,你看行不行,五遍问完?直到渡边君说,老板你要再不让我走,我就剖腹自杀了,我受不了了,去吧。这时候各位请问,渡边君做回来的事,有没有可能接近于你想要的?

我在课堂上见到很多学员,点头说对,这就有点接近。我们平常骂员工没有执行力,我们怎么骂的,我让你干这个了吗?员工说我以为你就是让我干这个。员工彻底干错了,还有说给你布置的工作,怎么三天都没信,死哪去了?

员工我说我干完了,你没说让我三天给你个信。没有,最可笑的是,员工跑来问你说,樊总,你看这事怎么弄?请示你,(我)很不耐烦,啥事都问我,要你干啥,老问我很烦。

员工学会了,说樊总脾气大,以后别问了,员工自己干。自己干,我过来一看,我说这事你问过我吗?你胆够大的你,你敢自作主张,有没有发现员工怎么做都是错的?怎么做都没有执行力,为什么?

你要知道,我们中国的管理者在布置工作的时候,最常说的一句话是什么?你知道吗,人家要求一个工作布置的时候说五遍,我们最常说的话是,不要让我再说第二遍。

我们希望通灵,我们希望这一个眼神就能够解决问题。但是,我告诉你,这一辈子,都很难培养出来一个眼神就能解决问题的人。你连老婆都改造不了,你非让你的员工这么做。所以,员工的执行力等于领导的领导力。这是我们课程里非常重要的一句话。

执行力是一个伪概念,好多人会讲执行力的课,卖执行力的书。因为他知道,老板就希望员工有执行力。但是,没有真正有效的执行力的课程,真正的执行力是来自于老板本人领导力的提升。你别的都没学会,这门课听完,别人都没学会。你回家就学会了布置工作说五遍,我告诉你,你公司的效率都会提高很高,为什么呢?

一个公司里最大的成本在于重做,有很多事都在重做,做完了不对又重新来一次。一个坑填满了又挖,挖了又填,就是重做是最大的成本。所以,这块我们讲明白了,知道领导力是可以复制的,是可以工具化的。

什么是领导?领导跟管理的区别是什么?我个人理解,管理的心理的驱动力是怕,什么意思?你没有完成我的KPI,我要扣你的钱,你长期不达标,我要开除你。整个团队里我要公示,或者甚至培训的时候,我让你做俯卧撑丢脸。

无论是什么样的措施,你发现,你心里都是有一个怕在里边。所以,这叫管理的手段。领导的核心驱动力是什么?不是怕。我举个例子,你说史玉柱当年在珠海炒楼花的时候,这是个很有名的案例,炒赔了,赔掉了以后,他说走吧,大家都散了,别干了,咱们就倒闭了。

他的员工不走,说我还要跟你干,就不走,说我没钱了,没钱怎么办?不要紧,没钱我们借钱。员工回家借钱,一人拿10万、8万交给他,说咱们从头来,我相信你可以。

你说这老板都没钱了,这员工为什么要相信他?老板怕他什么?不是怕,很明显不是怕,叫作尊敬和信任。所以,当你用怕来驱动一个团队的时候,这个行为就叫作管理。而当你用尊敬和信任来驱动一个团队的时候,这个行为就叫作领导,这两者是截然不同的。

同样的道理,为什么现在领导变得越来越重要?你想让一个90后的年轻员工怕你,你觉得容易吗?越来越难了。我们过去管理我们这些70后,很简单,只要这人买了房子,他肯定听话,因为他还房贷,他害怕得要命。所以整天怕失业,他担心。

现在90后的孩子,他爹就是70后,他爹已经买房子了,所以人家无所谓。我每天把房子租一租,我都过得比你好,你还北漂,我都有房子。所以,他很淡定、从容又有个性。你希望他怕你,你招不到好的人才。

所以,这时候你唯一需要做的事情,是怎么样能够打造团队当中的尊敬和信任,让大家愿意干活,能够努力把这事做得特别好。

所以在这里,我要推荐我们读书会讲过的另外一本书,大家可以去参考一下,叫作《游戏改变世界》。我把《游戏改变世界》这里的几个原则挪过来。我们有一章叫作游戏改变领导力,就是游戏的四个特征。

第一个是共同的目标,要有一个宏大的目标。所以,我们需要让员工和我们之间建立一致的目标,让员工知道他在公司里最重要的目标是成长。而他的成长反映出来的就是公司的目标达成。如果你说你很牛,但你的公司总是失败,那你牛不到哪去。所以,把公司的目标和员工的目标相统一。这是游戏的第一个法则。

第二个叫作及时反馈。打游戏的时候,好玩就在于每分钟都有收获,每秒钟都有加分,都能捡到金币,反馈是非常快速的。所以,一个公司里,我们多长时间给员工一个有效的反馈,是需要我们学习的。所以,我们在领导力里边,会提到关于反馈的技术。

第三个叫作清晰明确的规则,你说打麻将这事为什么是个好玩的游戏?不用吵架,大家规则都很清晰,只管打就行了。但是,如果打麻将,打每一盘都要吵一次。你用北京方法,我用四川方法,打不到一块去,那就不是个游戏。所以,一个好的公司,应该有一套完备的游戏机制,让所有人在里边玩得很开心,就能不断得到成长。

像我用在读书会里,我们的积分制度,我们的分会制度。这些东西一旦建立以后,这个组织就会自己生长,就跟游戏里边的效果是一模一样。

游戏的最后一条原则,就叫作自愿参与。工作必须自愿参与,你看打麻将,咱们四个人坐一桌打麻将,很好的游戏,这时候掏出一把枪。我说出六饼,不出六饼就开枪了,这马上就不是一个好玩的游戏了。

所以,这四个特征,带来的就是我们说,领导力能够使得我们和他人之间用尊敬和信任去驱动。谈到尊敬和信任,就要讲到一个非常重要的心理学的一个原理叫作“Johari Window”,Johari Window的中文名字叫沟通视窗。

国内我发现很少有书讲这个东西,所以,我们在这个书把沟通视窗讲了,什么意思?我们每个人都生活在一个窗户里边,四扇窗户,两个维度。这边叫我自己知道的,这边是我自己不知道的,这边是别人知道的,这边是别人也不知道的。所以,组合下来,我们有四块事。第一块,是自己知道别人也知道的,这个叫公开象限。

这个世界上什么样的人公开象限比较大?明星领袖,这些著名的企业家,你的名气越大,你的公开象限就越大,你自己知道,别人也知道的事就越多。另外一块说我自己知道但是别人不知道,有没有这样的事?叫隐私。

所以,我让学生说,我说你们各自写三条隐私象限的内容,他们就笑,不写,为什么?因为隐私不愿意别人知道,但问题是隐私真的别人都不知道吗?不是。

隐私象限分三层,最底下一层叫DDS,什么叫DDS?deep dark secrets,又深又黑的秘密,这部分就是你们不愿意写的那部分。每个人都有DDS,你可以不说,我们也不要瞎打听,这是DDS。但是,上边还有一块叫不好意思说,你比如说我们在单位里边对某一个同事有意见,你自己心里很清楚你对他有意见,你不好意思说。你看到他有一个毛病,你不好意思说。

这实际上是可以说的,但是因为不好意思,而变成你的隐私象限。最上边那个是最坑人的,最上面那个叫作忘了说的,什么叫忘了说?这个是领导力里边特别要命的一个东西。

咱们来玩个游戏,我敲一首歌,然后你们猜一下这是什么歌好吗?试试看,怎么样,猜出来了吗?我相信你们够呛,大部分人猜不出来,我敲的什么呢?我敲的是《我们是共产主义》,少先队之歌,那你说这游戏,有什么意思呢?

这是哈佛大学的一个女性的学者所做的一个研究,她通过这么小的一个实验,获得了哈佛大学心理学博士学位。她把这个现象叫作“知识的诅咒”,什么意思呢?

你听我敲你会觉得特别乱,什么乱七八糟的根本听不懂,但是假如你敲给别人听呢?你会觉得自己敲得很清楚。你明明敲得乱七八糟的,别人听不懂,但你会觉得敲得很清楚,原因什么?

因为你的脑海当中有一个庞大的知识,那个旋律在回响,你脑补了那个旋律,所以你会觉得这应该听得懂。这就解释了为什么我们平常跟别人说话,觉得自己说明白了,但是对方根本没听懂的原因。

工作中大量的困难,大量的矛盾就是因为知识的诅咒。营销也是一样,舒立兹啤酒卖不动。后来有一天坐火车的时候,这老头碰见了一个广告人,那广告人叫霍普金斯,霍普金斯说,你这啤酒卖不动我帮你,我给你写广告免费的,你告诉我卖点。

那个卖啤酒的说,我这啤酒最大的问题,就是没有卖点,跟别的啤酒都差不多,德国工艺德国口味,清爽感动世界,没什么好卖点。这个霍普金斯说不可能,是个产品就有卖点,来你跟我说说你的产品生产过程。他就讲啤酒怎么生产,讲到最后一步的时候,霍普金斯说停,找到卖点了,什么呢?

这个啤酒在灌装之前,要用高温的纯氧吹这瓶子,吹完以后再封上盖,这样的话这个瓶子就不会变质,口感就很好。

说这多好的这个卖点,他就写广告,那时候的广告,主要的形式是报纸广告。大家知道报纸广告最重要的是什么呢?标题。报纸广告的标题长一点好还是短一点好呢?你的答案很有可能是错的,长一点好。

报纸广告的标题有一个原则叫作“一句话说清楚整件事”,如果你的报纸广告标题一句话没有说清楚整件事的话,浪费了。你见过哪个报纸打广告写,啊,这样没有,短标题的广告几乎没有,所以一定是一句话把整件事说明白。

这个奥格威当年给劳斯莱斯写的那个广告的标题就特别酷,他说在时速60英里的Rolls-Royce汽车当中,你唯一能够听到的声音,是电子钟的滴答声,酷吗?就你一看到这广告,觉得这这车得多安静,比我们演播室还安静,真是了不起,这就是广告。

这个舒立兹怎么写呢?他说每一瓶舒立兹啤酒在灌装之前,都要经过高温纯氧的吹制,才能保证口感的清冽。长标题底下画一个吹瓶子的图,然后这边写点字。随便填反正也没人看,你拿这个去挣钱。结果那卖啤酒的拿过来一看,就乐了,说你太逗了,你一看就是外行你没卖过啤酒,这不行,这广告做不了标题,为什么?

说我懒得跟你说,你这不懂,我跟你说吧,所有的啤酒都是这样生产的,这是啤酒生产的标准工艺。你开什么玩笑,我要拿这做广告被人笑死了,这根本不是我们啤酒的特点,那怎么能写呢。

霍普金斯很生气说,来打赌,我出钱你会打广告,要是挣了钱你把钱还我,要没挣钱,这广告算我送你的行不行?俩人签合同回去打。各位你想想,假如你是一个喝啤酒的人,你看到一个广告,说这个啤酒要经过高温纯氧的吹制,才能保证口感的清冽,你会不会买一瓶来尝尝看?一定会。

你知道你会怎么喝吗?我都替你想好了,你就这样打开一瓶,拿个杯子咚咚倒进去,拿起来一喝,你别说,这口感还真不一样,信吗?

所以说别的企业看了多生气,这么无耻,我们也打广告,写我们也是,你见过谁打广告写我们也是?所以那个卖啤酒的人对于啤酒这么了解,为什么竟然找不到一点卖点呢?这就叫作知识的诅咒。

就当你对这个事太熟了以后,你发现你根本说不出来这玩意。人和人之间的沟通经常有知识的诅咒,父母跟孩子之间最大的悲剧就在这儿。就是好多父母很爱他的孩子,但是孩子完全不知道,孩子甚至觉得我妈很恨我,说我妈觉得我很给他丢脸,所以我才离家出走的。

我觉得我在家里是个负担,我是个累赘,为什么呢?因为妈妈觉得爱不用说,妈妈觉得爱是天然的,我不爱你爱谁呢?所以妈妈就天天唠叨他,天天批评他,天天指责他,导致这个孩子觉得你可能喜欢隔壁的孩子吧,因为你老说隔壁孩子好。

人生的悲剧都是这样酿成的,所以看到吗,领导力里边这边一块叫作隐私象限,分三层。

下边说我不知道别人知道的,这个叫盲点象限。这一点对我影响特别大,我在学Johari Windows以前,我从来没有意识到,我有特别大的盲点象限,但是当我学完了以后,发现我也有盲点。

就是所有人都有盲点,你知道我老婆跟我吵架的时候,经常跟我分享盲点。有一次就说,樊登你这个人最大的问题你知道吗?你说话特别损,你老喜欢挖苦别人,你的快乐都建立在别人的痛苦之上,你得罪了很多人,说我。

我说我是这样的人,开玩笑。我读《金刚经》的人,我会是这样的人。我说你胡说,你对我偏见,不欢而散。后来我见我的朋友就问他们,我说你觉得我这人损吗?我有没有讽刺挖苦你们,我都没感觉,有这种情况吗?

我这朋友一看我这么严肃,他也很认真,他说这个事是这样,樊登你不用往心里去,这个大家都习惯了,没事的。我才突然意识到,原来讽刺挖苦人是我的一个标签。我原来做主持人,做老师都是需要为全场的氛围负责,为了全场的氛围好,讽刺两个人无所谓。

但是你会发现伤害的是他,这就是盲点象限。那我想问问你们希不希望了解自己身上的盲点?当别人给你指出盲点的时候,你该不该感谢人家呢?但是反过来想想看,当有一个人跟你无情地指出盲点的时候,你通常的反应是什么?

我听过很多人讲说不高兴,怀疑、生气、翻脸等等,像我这样能找个朋友问一下的人都很少,所以盲点象限是我们人生当中需要探索的一大块区域。而这个区域有一个最大的特点,就是别人不告诉你,你永远都不知道,通过自省是很难找到的。所以你需要找到,能够给你分享盲点象限的人,或者当你听到一个令你很意外的说法,让你觉得非常不可接受的说法的时候,你停下来问自己一句说,这有没有可能是我的一个盲点?

这句话特别重要,把这句话记住,今后听到什么话都会问自己一下,这有没有可能说的一个盲点?就会产生长足的进步。

好了,最后一块,自己不知道别人也不知道,这一块叫潜能象限。在这四个象限当中,哪个象限面积最大?一定是潜能象限最大,你说我都快60了,还有什么潜能?

70都有潜能,巴菲特的偶像是美国毛毯厂的厂长,那老太太88岁才创业,88岁突然不想当老太太了,想当CEO。就创办了这个毛毯厂,一直干到106岁去世。

你看,所以潜能象限是不可估量。佛教里边有一句话说得特别好,说即便明天是世界末日,今夜我也要在园中种满莲花,这就是潜能象限。所以了解了你有这四个象限以后,对我们的领导力有什么好处呢?

那我问大家,我们每一个人成长的过程,是哪个象限在不断放大的过程?想想看,你从一文不名地来到北京,到现在在北京拥有了一家公司,认识了很多人,这个过程当中,你的哪个象限在不断放大?当然是公开象限,你认识的人越来越多,认识你的人越来越多,你的公开象限越来越大。

这个过程当中,怎么才能够放大我们的公开象限呢?心理学家告诉我们说两个方法,第一个方法叫作从隐私象限转化成公开象限用的方法,是自我揭示。就是我要多跟别人讲,你比如说马云整天去演讲,算不算自我揭示?我们经常去打广告,算不算自我揭示?然后我们去跟别人讲我们的创业理念,我们去路演,去拿投资,甚至我们在私董会上去分享我们成长的故事,这都是自我揭示的过程。

自我揭示可以使你的隐私象限减少,公开象限增加。好多人想成为领袖,你得首先把那个梦想说出来,I have a dream,那dream说出来才行。另外一块从盲点象限变成公开象限的方法论,叫作恳请反馈。就是麻烦你跟我说一说,就像很多企业会有投诉热线,你有事你就投诉,这就是盲点象限。

当我们用自我揭示来减少隐私象限,用恳请反馈减少盲点象限的时候,你会发现我们的公开象限慢慢地放大。当这个公开象限放大了以后,你所收获的东西是什么呢?心理学家给我们的结论就是,这时候你所获得的东西,就叫作尊敬和信任。

所以这张图最了不起的地方,就在于它给我们揭示了人和人之间的尊敬和信任到底是从哪来的。你不信你排一下序,你在这个世界上最尊敬和信任是谁?我相信没有意外的话,大部分人会写自己的父母。我问过那么多的学生,都说自己的父母,为什么呢?因为你父母是个当官的?不是,是因为从你一出生他就认识你,你睁开眼睛认识的一个人就是他,所以你和你父母之间的公开象限在这个世界上最大。

那排在后边是谁呢?我们说兄弟姐妹,老婆孩子,然后发小,同学战友,同一个办公室的,隔壁办公室的,吃过一次饭的,看起来面熟的到最后我们最不尊敬不信任的那个人是谁呢?你会发现最不尊敬不信任的人,并不是所谓的坏人,因为你不知道谁是坏人,最不尊敬不信任的是陌生人。

所以有一个电视剧叫《不要和陌生人说话》,你发现从父母排序排到陌生人的这个过程,尊敬和信任递减的关系,是以什么在排序的?就是以公开象限的大小在排序的。因此你会特别有感触,说你跟一个同事本来不熟,结果两个人一块出差,出了一个多月去讨债,然后跟对方的这个闹,一个唱红脸,一个唱白脸。过了一个月回来以后关系变铁了,因为你们的公开象限放大。

所以如果你希望在你们的团队当中,去打造足够的尊敬和信任,你就要刻意的想一些办法,去扩大你和他们之间的公开象限。那么当你把这个我换成我的品牌或者我的公司的时候,你会发现你的品牌和你的公司也同样需要,在这个社会上放大公开象限。跟别人之间增加了解,才能够获得真正的尊敬和信任。

我们有一个学员的单位,他们特别好学。就有一次听完我讲了以后,回去就专门组织了一个公开象限放大会,每周开一次。每周开这一次不说这个业务的事,就放大公开象限,让所有人去讲自己的人生经历什么的,后来发现团队的氛围变得很好,因为公开象限放大了。

这是这本书里面非常重要的一part,就是我们得知道尊敬和信任的来源。

那么接下来就是一个基础的概念,管理者角色。每一个管理者身上有三个角色,千万不要以为一个管理者就是管理者这一件事,管理有三个角色,分三层。最上面这个叫作领导者,中间叫管理者,下边叫执行者,这不是我们公司里的三种人,搞清楚。

不是说公司里的十个人里边有三个管理者,三个领导者,不是。而是你们每一个人身上都有这三个角色,领导者、管理者、执行者,咱们先说管理者的定义。

什么叫管理者?这个太需要普及了,真的。管理者,是通过别人来完成工作的人,为什么这句话这么重要呢?听起来没那么了不起,有很多人干了20多年的管理者,都不知道管理者是要通过别人来完成工作的人。所以他就会亲力亲为,他就什么事都愿意插一杠子,他什么事都愿意说。

他不知道自己最主要的责任是培养他人的成长,而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者,会是员工的噩梦。因为员工做什么都没有动力,反正你还得再看一次。

你知道樊登读书会在创业之初,我最得意的就是把这个用得特别好。因为那时候好多人跟我提意见,说樊老师你们的人写的文案不行,樊老师你们那个APP太难用了,樊老师怎么怎么样,一大堆的这个负面的评价到我这儿来。

我的办法就是扛住,我到员工(那)就说干得很好,然后哪个地方干得好,为什么干得好,就讲这个,为什么呢?是因为如果我是一个特别挑剔的老板,我什么事我都要说,这个事应该怎么做,应该怎么做,那我就会忙死。因为他们每一个文案都要给我看,说反正樊老师要看,您交给樊老师看,那我哪有那么多精力读书?

所以你们知道我们公司的结构都在上海,只有我一个人在北京每天读书。那就是因为我能够理解,让员工成长的过程当中,犯错是必不可少的。作为一个老板,需要能够为员工的错误买单。

很多老板特别喜欢批评员工的一个非常重要的原因,是因为他的心理不够成熟。他希望能够画一条分割线说,这不是我的错,这些家伙做错事都是他们笨,这不怪我,所以我要骂他们,骂完了好像我就没有责任了。

实际上,你为什么不能跟员工一块承担呢?说我们的团队就这样,我们团队就是不够成熟,我们正在慢慢来。老板作为一个承担者,跟员工一起来面对错误,员工才能够得到最大幅的成长。这就是你要知道你的责任是通过别人来完成工作,你的最主要的责任是培养他人成长。

衡量一个管理者管理能力的高低,不在于你做出了多少业绩,因为像项羽这样的人,一个人就能够横扫千军,很厉害。但问题是衡量你的最主要的标准,是看你培养出来了一个什么样的队伍,你带出了多少能够带兵打仗的人,这才是管理者最重要的指标。

所以你要记住,不要凡事都要亲力亲为,要给员工一定的空间,并且培养他成长。

什么叫领导者?领导者和管理者的区别是什么?有人说领导者是指定方向的人,管理者是具体干活的人,那不行,那这管理者不动脑子。他不看方向吗?肯定不是,领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。我们看《亮剑》李云龙,李云龙和赵刚两个人,你说他们俩搭档,谁是领导者谁是管理者?赵刚整天管理的就是,老李你不能这样,老李你又违反军纪了,老李你这样是土匪了。

公司里很需要这么一个人,需要有条条框框,需要大家不要出界,但是谁在为独立团的氛围负责呢?很明显是李云龙。李云龙有哪些招来为独立团的氛围负责的?比如说打仗之前要演讲,说狼走千里吃肉,狗走千里吃屎,然后大家好好在那叫;跟员工喝酒,说喝酒有气氛;他跟员工打架,说来能打过我的有肉吃,打不过我的别他娘的吃肉。

这是八路军的规定吗?八路军规定了必须打败团长才能吃肉?没有,但他作为团长,他可以创造一个节日,创造一个方法让大家爱训练,训练了以后能吃上肉。最经典的一集就是,他从日本鬼子的包围圈里面突围,走到一半冲上一个人说,团长坏了,说一营营长张大彪被鬼子包围了,在里边负伤出不来,这时候怎么办?

李云龙把枪一拔,说咱们独立团从成立到现在还没有落下过一个兄弟,给我杀回去。突突突杀过去,那边日本鬼子架着机关枪,突突突突,打死了七八个兄弟,死了七八个兄弟,背了一个身负重伤的伤员张大彪出来。

各位你们觉得划算吗?你要注意说划算不划算这句话,就界定了你是领导者思维还是管理者思维,那人说不划算,为什么呢?投入产出比太高了,死了那么多人换一个人回来,那这是管理者。管理者就要看钱,看数量,看指标,看KPI。

但是李云龙要的是什么呢?李云龙要的是“亮剑精神”。我哪怕这个团的人都死光了,哪怕我都死了,我这个亮剑精神不能够消失。所以当他背着张大彪往出跑的时候,张大彪在背上哭说,团长我给咱们团拖后腿了,李云龙说,少废话。

这时候你们认为感动的只有张大彪一个人吗?全团都感动,就大家觉得跟着这样的团长,死了也值了,所以他特别了解一个团队的士气和氛围。

所以我就想请大家反思一下,我们在管理团队的时候拿了多少时间出来观察我们团队的氛围?拿了多少精力去专门做一些提升氛围的事儿?我见过特别多的创业公司,折都折在这件事上。就是老板每天脑子里想的全是业务,脑子里想的全是怎么推进,老觉得这个加班加得还不够。

自己身先士卒,累得都要住院要吐血,但是公司的氛围和士气已经down到谷底了。他没有感觉,他只会说这些人真矫情。但实际上你要知道,真正的领导者角色是需要你来维护,你来建设这个氛围的。

同样的道理,氛围这件事情不是只有当了团长才能管的,不是只有高级的人,才会有氛围的想法。你们有没有见过一个好的班组长和一个差的班组长,一个小小的班组长都能够通过,比如说你休息一下,我帮你站一会,我看你有点累,营造氛围。说老王家里边有人住院了,咱们下班以后一块去看看他;这个月咱们业绩完成得不错,到我们家吃个火锅吧;我们搞个流动红旗,表扬一下小张。

一个小小的班组长,手里没有任何权利,没有任何钱可以支配,他依然可以营造出一个完全不同的氛围。那我们可以想一下,我们和一个班组长比起来,我们手中所拥有的权利、资源会不会要多很多?但是我们有没有忽略过营造氛围这件事?所以这是第二个非常重要的角色,你身上永远都有着领导者的角色。

还有一个就是执行者的角色,执行的定义叫给出结果。有一个特别有意思的故事,就是说有人跑到俄罗斯,看两个俄罗斯人在底下种树,一个人挖坑,另外一个人拿铁锹连坑填上,另一个人过去再挖坑,这哥们再填上。就是一直挖坑填上,中国人说这干吗呢,看不懂,这是什么风俗?挖坑填上,下车我问问。

下车问说,兄弟这干吗?俄罗斯人说我们俩在干活,干什么活?我们俩在种树,种树?没见你们种树。是这样,他的工作主要是挖坑,我的工作是填土。那没种树,负责种树那个今没来,负责种树的今没来。

你说他们俩执行了吗?执行了,你让我挖坑,我挖了,挖了500个坑,我填了500个土,但是没种树。大家都笑说这玩意这笑话,不对,你们好好想想,我们在生活中有多少人就是干这样的事?就是我把我该干的活都干了,你不能不给我钱,但是每个人看似都干了自己该干的工作,但是最后没有产出,这就是缺乏执行。所以执行的核心定义叫作“给出结果”。

你说这三者有没有侧重点?说我每天工作的时候,我到底更多地去执行还是更多地营造氛围,还是更多地培养他人成长?你看三个横杠,脑子里想象三个横杠,然后画两条斜线,你就明白这个区别。

斜线画完以后是什么意思?这个叫作低中高,一个高层管理者应该用更多的时间和精力去营造氛围,而一个初级的管理者要用更多的时间和精力去做执行层面的事,只有你执行的好,你才有机会成为更高层的管理者。

公司里最累的一般就是中层。就对于中层来讲,执行、管理和领导三者缺一不可,这一段特别适合那些刚刚从技术部门转行到管理部门的人。中国的管理者基本上都是业务做得好就提拔成管理者,但是往往很多业务做得好提拔成管理者的人,都不太适应管理的岗位,因为没有人教过他管理者角色。

他到这以后,还是用过去使劲干活那个方法来要求别人跟他一样这样干活,他没有想过,他要通过别人来完成工作,他要去营造氛围,这是最基础的两段内容。

接下来,我们就是进入到一些技术的细节,比如说倾听。倾听是一门学问,你得需要学会深呼吸,然后提问,提问的时候要多提开放式问题而不是封闭式问题,因为封闭式问题会令对方非常恼火。就你总是问对方是不是,有没有,好不好,对方就生气了,我们在课堂上做过很多这样实验就生气了。你要问他为什么,我想听听你的意见,让对方有大段的话来讲,对方会觉得受到尊重。

倾听的最高境界就是要学会反映情感,这部分我们不用展开讲,大家去听我们讲的《非暴力沟通》和我们讲过的《关键对话》,就能够补到这方面的课。在这本书里边最大的亮点,是我们讲反馈这部分,反馈是塑造员工行为最重要的工具。

你唯一能够改变员工行为的不是靠罚款,罚款改变不了员工的行为,最重要的改变员工行为的方法,是反馈。就你要跟员工说话,反馈分两种,一种叫正面反馈,一种叫负面反馈,正面反馈是什么?就是当员工做对的事的时候,我们给他做反馈,告诉他这件事对了,并且说为什么,这个才叫作二级反馈。

大量的企业家零级反馈,零级反馈就是看到别人做对了,不说话,没反应。你想想看你做对了一件事,你的老板看到了,但是他没有反应,请问您有什么心情?我听过很多人讲心灰意冷,以后再也不干了,觉得很受伤等等。

但是反过来你想想看,你有没有给你的员工做过零级反馈,你的员工做的事做对了,你有没有没说过?好多人我是想给他攒着,等到过年的时候一块说,还有人说我觉得说那个没用,我多发点钱不就行了,你看你有特别多的理由不说。

但是你做员工的时候,你是多么渴望得到来自老板的肯定,这就是人的痛苦。我们特别希望得到上级的肯定,但是我们又吝啬于给别人我们的肯定,这是零级反馈。比零级反馈好一点叫一级反馈,就表扬他,小张干得不错,挺好的。

但是更重要的是二级反馈,表扬他并且说为什么,表扬他并且给钱,表扬他并且提拔都只是一级反馈,那个不够,最重要的是让他知道做这件事的意义,这个意义本身是很重要的。

怎么能够知道意义呢?就是要说为什么,这个是塑造员工行为最重要的手段。我举一个例子,举一个教育学的例子,就是陶行知先生。大家知道陶行知先生是很有名的教育家,有一天他在学校里边看到两个小孩打架,一个大小孩打一个小小孩,然后他就把那制止了,说这大孩你去我的办公室等我,到办公室等我。然后在这边调查一下,那个大小孩很害怕,在办公室等校长回来。

陶先生一进门,看到那个孩子战战兢兢地站在那,过来拿出一颗糖,说来奖励一颗糖,这孩子说,为什么?说你看我让你来办公室等我,你就来等我,跑得比我还快,说明你心中有我这个校长,懂得尊敬师长,这是值得表扬,拿着。

那孩子说,谢谢,谢谢。来再来一颗糖,再来一颗,为啥?说我刚才问了一下,你为什么打那个小家伙呢?因为他欺负女同学对吧?所以你路见不平拔刀相助,你揍了他,这个叫见义勇为,“见义不为非勇也”,所以这个值得表扬,来拿着。

这孩子说难道今天打对了?这校长接着问,说那我问你除了揍他之外,有没有更好的方法?他说我可以不揍他,我把他们拉开就好了,我太急了,我欺负同学了,校长我不对,我以后不打了。

很好,来再来一颗糖拿着,为什么?叫“人非圣贤孰能无过”,知错能改善莫大焉,所以这事改了就好了,行了你这事谈清楚了,你也回去上课。

各位你想想看如果你是一个孩子,你小时候能够被你的校长用这样的方法谈过一次话,你这辈子会忘了这件事吗?陶行知这样的人,在这么困难的情况之下,这个孩子都已经揍人了,这么一个困难的情况之下,他还在干吗?你发现了吗?他依然在努力地寻找这个孩子身上的优点。

各位你要知道,挑毛病是这个世界上最容易做的事,因为挑毛病是我们的本性。我们的本性当中就喜欢挑毛病,因为挑毛病给我们带来安全感和优越感,我们讲过这本书叫《你的生存本能正在杀死你》,所以我们太容易挑毛病,我们的本性当中就容易挑毛病。

因为我们的原始人基因就带给我们,说你得足够的小心谨慎你才能活下来,这是我们的本性。领导力是一件违反这个原始本性的事情,因为你要鼓励他人,你不是只要让自己安全就行,你要鼓励他人,让别人能够有动力。所以你要发现他的优点,并且表扬他,这才是塑造他人行为最好的机会。

所以想想看,我们现在的很多中小学老师每天都在干什么?我见过一个爸爸跟我说,我每个礼拜揍我儿子两次。我说你不能揍他,你这个你揍孩子是不对的,这是非常危险的事,怎么能揍孩子呢?

他说我有啥办法,老师在群里边骂我,老师在家长群里边骂家长,说你不管他,你不负责任,他就回家揍孩子。所以当我们觉得,只有挑出你孩子的毛病,才是为你的孩子负责的时候,我们距离教育的本质已经越来越远了。因为我们根本没有点燃孩子愿意学习的动力,所以最难的难点是在于发现他人的优点。

对于很多人来讲,满眼都是缺点和错误,都是警惕,但是发现这个优点是最难的事。第二个难的事,就是你要学会说那个为什么。你比如说宝贝你真棒,对不起,这个不叫为什么,凡是被轻易地表扬为你真棒的孩子,最后往往会出现大量的负面行为。

这里边有一个非常重要的心理学实验,他们找了两组小孩,给他们发拼图,让他们拼。拼完以后表扬第一组说,你们真棒,你们真聪明,这样的拼图能够拼得出来,你们太聪明了。好了,第二组表扬他们说,你们真棒,这样都能够拼得出来,说明你们特别善于探索和坚持,你们真厉害。

表扬完了以后给两组孩子分别发放了大量的拼图,说随便玩。暗中观察这些孩子们挑拼图的过程,发现什么?被表扬聪明的那组孩子更多的去挑了更简单的拼图,而被表扬做探索和坚持的那组孩子更多的挑了更难的拼图。

这个实验说明什么?第一,我们的一句话会对孩子的行为产生这么明显的影响。第二就是那个为什么应该怎么说?当你表扬他聪明的时候,这个孩子想保持聪明,怎么保持聪明,我尽量不犯错,就能够保持更多的聪明。

而当你说,探索和坚持很重要的时候,这个孩子要保持的是探索和坚持,所以他会努力地去挑战更难的东西。各位此处请参看我们讲过的一本书叫,《你是孩子最好的玩具》。我跟大家分享过我在教育嘟嘟的过程当中,完全是用这个方法,完全是用《你就是孩子最好的玩具》里边的,叫作情感引导的方法,帮助他塑造大量正确的行为。

所以你会发现根本就不累,非常愉快,而且亲子关系又好,跟员工也是一模一样。你要更多地去发现员工身上的优点,大家知道为什么我讲领导力的时候经常会提到孩子?这是我的一片良苦用心,因为改变不是一件容易的事,为了员工改变自己,你们的动力不足,所以你学两天,过两天又回到老路上去,习惯是很厉害的。

但是为了孩子,改变我们自己的行为是应该的,你会有足够的动力,所以我希望你们把二级反馈这个工具先用在孩子身上。用过一段时间,发现了有效果,再把它用在配偶的身上,用在家里人身上,朋友身上,慢慢地用在公司的身上。

你会发现,它给公司带来巨大的变化。我们见过特别多这样的案例,OK,还有一个就是负面反馈,骂人也不能随便骂,负面反馈最重要的是,你要学会对事不对人。但是对事不对人就是一个中国式的说法,你很难掌握,很多老板讲我这个人就是对事不对人,但是事都是人做的,所以对事不对人这事太难执行了。

你看外国人不这么做,老外的办法,是用一个工具叫BIC,什么叫BIC?B(Behavior),首先说出对方的行为,I(Impact),产生了什么样的影响,C(Consequence),这样下去会导致什么样的后果。

在讲(Behavior)的时候,要说事实而不是说观点。你比如说你最近特别喜欢迟到,这是一个事实还是一个观点?很明显这是一个观点,我觉得你工作不够投入,观点,我觉得你还不太上心,我觉得你跟大家的关系处得不太好。你没发现这些话我只要一说出来,你的心里就咯噔一下,你觉得不舒服吗?

因为没有人喜欢被别人下定义,没有人喜欢被别人用观点来指责,但是换成事实就不一样了。说今天早上我们说好的九点钟上班,你进来的时候是9点10分。我有没有说,你是一个不负责任的员工,没有,这是一个事实,说不定你有各种各样的原因导致的。所以我只是列举出来这个事实,说我们的人际考评分数,平均分是70分,你得了5分,你看这就是一个事实。

这些人性太差,讲到事实之后,这样会产生什么影响?影响是短期的、局部的,就能够看到的负面结果。今天上课你迟到了10分钟,这样会导致我们开课的时间会晚,也影响老师发挥的状态,分散老师的注意力。这就是我们说的叫,短期局部能够看到的负面的效果,叫影响。

什么叫consequence?就是长期的后果。这样下去的话,我们担心咱们班的学风会越来越糟糕,不利于我们这次来培训的效果。在consequence的部分,有一个非常重要的技术,就是要跟这个人自身的利益挂钩,而且也不利于你在咱们班的形象。

为什么要跟这个人自身的利益挂钩呢?就是一个人长期犯错,最终会影响的一定是他自己。所以你要通过管理者的角度,告诉他对他的长期影响。还有一点很重要的原因,就是只有让他觉得你是设身处地地替他想这个问题,他才能够更容易接受。

这个是一个很难的工具,就是BIC这个工具,你得需要经常练。所以我建议大家要想把它学好的话,参考书里边的方法,把BIC列出来,在开始使用的时候先写,写出来了以后,再慢慢地一遍一遍地使用。

一开始任何一个工具,在一开始学习的时候,都会遇到困难,尤其是像BIC这样复杂的工具。因为给别人提意见真的不是一件很容易的事,所以我希望大家能够有成长的心态,所谓成长的心态,就是爱因斯坦说那句话,说什么叫荒谬?持续不断地用同样的方法做同一件事情,但是期望获得不同的结果,这个就叫作荒谬。

我们如果不愿意改变自己的行为和方法,我们持续不断地用同样的方法去对待我们的生活,对待我们的工作,对待我们的家庭企业,我们希望我们的人生突然变得不一样,不可能,非常荒谬。

所以如果你希望能够变得不一样,你就得改变,改变你自己和你的方法。

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